Pensamentos para Gerenciar uma Cultura Criativa

Ed Catmull é um dos fundadores do estúdio de animação Pixar, formado em ciência da computação. Em 1979 George Lucas o convidou para trabalhar no setor de gráficos computadorizados, edição de vídeo e áudio digital da Lucasfilm. Em 1986, essa divisão, conhecida como Graphics Group foi desmembrada da Lucasfilm, vendida para Steve Jobs e renomeada para Pixar. Catmull se tornou CTO da Pixar e em 1995 lançam o filme Toy Story mudando a indústria do cinema profundamente com animações feitas inteiramente por computador.

A Pixar se tornou um dos estúdios mais bem sucedidos ne Hollywood. Um dos motivos foi a liderança de Ed Catmull que compilou os pensamentos a seguir para o seu sucesso no livro “Criatividade S.A.” escrito junto com Amy Wallace.

 

- Dê uma boa ideia a uma equipe medíocre e ela irá estragá-la. Dê uma ideia medíocre a uma grande equipe e ela irá corrigi-la ou oferecer uma coisa melhor. Se você puder ter a equipe certa, então terá as ideias certas.

- Quando for contratar pessoas, dê ao potencial para crescer mais peso do que ao atual nível de qualificações delas. O que elas serão capazes de fazer amanhã é mais importante do que aquilo que podem fazer hoje.

- Procure sempre contratar pessoas mais inteligentes que você. Dê sempre uma chance ao melhor, mesmo que isso possa parecer uma ameaça em potencial.

- Se há em sua organização pessoas que sentem que não têm liberdade para sugerir ideias, você perde. Não despreze ideias de fontes inesperadas. A inspiração pode vir, e vem, de qualquer lugar.

- Não basta estar aberto a ideias de outras pessoas. Engajar o poder mental coletivo das pessoas com quem você trabalha é um processo ativo e continuado. Como gerente, você --deve extrair ideias da sua equipe e persuadi-la constantemente a contribuir.

- Existem muitas razões válidas pelas quais as pessoas não são sinceras umas com as outras no ambiente de trabalho. Sua tarefa é buscar essas razões e ocupar-se delas.

- Analogamente, se alguém discorda de você, existe uma razão. Nossa primeira tarefa é entender o raciocínio por trás das conclusões.

- Se existe medo numa organização, há uma razão para isso, sua tarefa é (a) descobrir o que o está causando, (b) entendê-lo e (c) tentar eliminá-lo.

- Para eliminar pontos de vista alternativos, nada é mais eficaz do que estar convencido de que você está certo.

- Em geral, as pessoas hesitam em dizer coisas que podem balançar o bote. Reuniões do Banco de Cérebros, reuniões diárias, postmortem e o Dia de Observações são esforços para reforçar a ideia de que é certo expressar-se. Todos são mecanismos de autoavaliação que buscam descobrir o que é real.

- Se há mais verdade nos corredores do que nas reuniões, você tem um problema.

- Muitos gerentes acham que, se não forem notificados a respeito de problemas antes dos outros, ou se forem pegos de surpresa numa reunião, é sinal de desrespeito. Cresça.

- Uma “mensagem” elaborada para minimizar problemas faz você parecer mentiroso, iludido, ignorante ou indiferente. Comunicar problemas é um ato de inclusão que faz com que os funcionários sintam que têm um lugar na empresa.

- As primeiras conclusões que extraímos de nossos sucessos ou fracassos normalmente são erradas. Medir o resultado sem avaliar o processo é ilusório.

- Não caia na ilusão de que, evitando erros, você não terá erros para corrigir. Na verdade, o custo de evitar erros costuma ser muito maior do que o custo de corrigi-los.

- Mudanças e incertezas fazem parte da vida. Nossa tarefa não é resistir a elas, mas construir a capacidade de recuperação quando ocorrem eventos inesperados. Se não procurar sempre descobrir aquilo que não é visto e compreender sua natureza, você estará despreparado para liderar.

- Analogamente, não é tarefa do gerente evitar erros. Sua tarefa é tornar seguro assumi-los.

- O fracasso não é necessariamente ruim. Na verdade, ele não é ruim. É uma consequência necessária de se fazer algo novo.

- Confiar não significa que você confia que ninguém irá estragar tudo – significa que você confia em seus funcionários até mesmo quando eles estragam tudo.

- As pessoas responsáveis pela implantação de um plano devem receber poderes para tomar decisões quando as coisas dão errado, mesmo antes de receberem uma aprovação. Encontrar e corrigir problemas é tarefa de todos. Qualquer um deve poder parar a linha de produção.

- O desejo que tudo funcione bem é uma falsa meta, porque conduz à medição das pessoas pelos erros que cometem, e não por sua capacidade para resolver problemas.

- Não espere até que as coisas fiquem perfeitas para comunicá-las aos outros. Mostre logo e com frequência. Elas estarão bem quando chegarmos lá, mas não durante o caminho. E é assim que deve ser.

- A estrutura de comunicação de uma empresa não deve refletir sua estrutura organizacional. Todos devem poder falar com todos.

- Evite criar regras demais. Elas podem simplificar a vida para os gerentes, mas podem ser degradantes para os 95% que se comportam bem. Não crie regras para controlar os outros 5% – resolva individualmente os abusos do bom senso. Dá mais trabalho, mas é mais saudável.

- Impor limites pode encorajar uma resposta criativa. Um trabalho excelente pode surgir a partir de circunstâncias desconfortáveis ou aparentemente insustentáveis.

- Engajar-se com problemas excepcionalmente difíceis nos força a pensar de forma diferente.

- Uma organização como um todo é mais conservadora e resistente a mudanças do que os indivíduos que a compõem. Não assuma que a concordância geral levará a mudanças – mover um grupo requer muita energia, mesmo quando todos estão no mesmo barco.

- As organizações mais sadias são compostas por departamentos cujas agendas diferem, mas cujas metas são interdependentes. Se uma agenda vence, todos perdem.

- Nossa tarefa como gerentes em ambientes criativos é proteger as novas ideias daqueles que não entendem que, para surgir a grandeza, é preciso que haja fases nem tão grandiosas. Proteja o futuro, não o passado.

- Novas crises nem sempre são lamentáveis – elas testam e demonstram os valores da empresa. O processo de solução de problemas muitas vezes une as pessoas e mantém a cultura no presente.

- Excelência, qualidade e bom devem ser palavras merecidas, atribuídas a nós por outras pessoas, e não proclamadas por nós a nosso próprio respeito.

- Não torne acidentalmente a estabilidade uma meta. Equilíbrio é mais importante que estabilidade.

- Não confunda o processo com a meta. Trabalhar em nossos processos para torná-los melhores, mais fáceis e mais eficientes é uma atividade indispensável e algo em que devemos trabalhar continuamente – mas não é a meta. Tornar excelente o produto é a meta.

 

“Criatividade S.A.” de Ed Catmull com Amy Wallace

Ed Catmull - Fundador e ex-presidente da Pixar (1986-2018)